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Le numéro un mondial des call centers se veut plus qu'une machine à compresser les coûts, il met en avant l'excellence des services vendus à ses clients.

Petit sourire en coin, Nadia enfile son casque-micro, puis énonce la formule d'accueil d'usage. Sur son écran de contrôle s'affiche le profil de son correspondant :

un teigneux.

Une semaine plus tôt, il a appelé le service client pour faire un scandale. La jeune femme est formée pour traiter ce genre de cas.

Elle connaît les mots qui rassurent, n'élude aucune question. Le râleur lui demande son nom ?

Elle décline sa vraie identité. Son lieu de travail ?

Elle feinte. «Montreuil», dit-elle sans hésiter.

En fait, Nadia fait partie des 450 employés d'un centre d'appels de Sousse, en Tunisie, flambant neuf, doté des technologies de communication dernier cri, installé sur 4 800 mètres carrés répartis sur trois étages.
Comme ses collègues, huit heures par jour, Nadia sert les clients d'un groupe français de télécoms.

Sur son badge de salariée, pourtant, elle arbore les couleurs d'une autre compagnie : Teleperformance, leader mondial des call centers, avec plus de 1,6 milliard d'euros de chiffre d'affaires.

Cette entreprise, très secrète, emploie 88 000 personnes et dirige 256 centres installés dans 46 pays, où elle gère les relations clients de centaines de grandes entreprises ou d'administrations.

En France, Teleperformance travaille pour Peugeot, Orange, la Direction générale des finances publiques...

Liaison coupable
Mais la plupart de ses clients préfèrent jeter un voile sur cette liaison, forcément «coupable» aux yeux du public, qui y voit le symbole de l'out-sourcing à tout crin, du travail précaire, du service dégradé...

Une cible de choix pour les syndicats, qui dénoncent le manque de dialogue social au sein de l'entreprise. «Ne dites pas à ma mère que je bosse pour Teleperformance, elle me croit pianiste dans un bordel», blaguent entre eux les responsables, empruntant à la formule de Séguéla.
Thierry Mormentyn, directeur général de Teleperformance France, colosse aux allures de baroudeur, expilote de moto de rallye, s'est engagé dans une croisade inédite : briquer le blason de cette jeune industrie de services qui représente 15 milliards d'euros de volume d'affaires - l'an dernier, 4 milliards d'appels ont été passés vers les centres d'appels de l'Hexagone - et qui emploie quelque 260 000 salariés (dont 80% en CDI) en France.Pourtant, comparée aux industries britannique et américaine qui comptent respectivement 440 000 et 1 million de salariés, «la France est à la traîne en raison de contraintes sociales, fiscales, et de la réglementation du travail», explique Eric Dadian, qui préside l'Association française de la relation client.
La marge de progression est donc considérable dans l'Hexagone, où les revenus de Teleperformance (20% du chiffre d'affaires) devraient croître de 5 à 10% en 2009, poussés par la demande des télécoms (près du tiers de l'activité des call centers). Les vents sont favorables depuis plusieurs années.

Il y a cinq ans, les prestataires extérieurs représentaient 20% de l'activité des centres d'appels - le reste étant traité en interne par les entreprises.

A présent, ils en pèsent le quart et la crise financière n'est pas forcément une mauvaise nouvelle. «La tendance à l'outsourcing s'accélère, car les entreprises concentrent leurs ressources financières sur leur coeur de métier», explique Mormentyn.

Service rentable
Les coûts de fonctionnement sont un élément déterminant. Une minute d'appel revient à 1,5 euro chez un donneur d'ordres, contre 1 euro chez un prestataire extérieur. Et la dépense baisse encore si l'on recourt à l'offshore : le salaire d'un téléconseiller, comme Nadia, en Tunisie, sera en moyenne quatre fois moindre que celui d'un salarié d'un centre d'appels interne à une entreprise.

Mais l'argument prix n'est plus exclusif. Ces vingt dernières années, la profession s'est métamorphosée, comme le raconte Jean-François Guillot, président de la filiale française de Teleperformance, salarié de l'entreprise depuis dix-huit ans, à une époque où il y avait «juste le téléphone, sans PC ni Internet.» Les leaders du secteur ne sont plus de simple machines à compresser les coûts.
A la création de Teleperformance, en 1978, l'essentiel de l'activité consistait en des appels sortants, de la vente pour la VPC et la presse. La palette s'est élargie : les services et l'assistance technique constituent désormais le socle du business, notamment pour les opérateurs Internet ou mobile.

Les téléconseillers sont entraînés à répondre vite aux réclamations des clients - cinq minutes pour un problème d'abonnement, moins de douze pour un souci technique... Les équipes sont stimulées par des jeux-concours dotés de gros lots : voyage, home cinéma...

Les performances de chacun sont affichées chaque jour.
Réduire la durée des appels en augmentant le taux de résolution des problèmes ne suffit plus. «Teleperformance connaît aussi la méthodologie pour améliorer la transformation de l'appel d'un client», explique Fabrice André, directeur de la relation client d'Orange France. Tout l'art de cette «transformation» consiste à valoriser ce temps passé avec les clients.

Celui qui appelle pour un problème de messagerie électronique, par exemple, peut s'entendre proposer une formation d'une demi-heure, par téléphone et... payante.

Socialement acceptable
Les conseillers de Teleperformance se placent aussi parmi les tout premiers courtiers d'assurances de France en vendant chaque année, par téléphone, 400 000 contrats de protection contre les incidents de la vie. Trois minutes pour convaincre, sept minutes pour fiabiliser la vente, et, à l'arrivée, une réussite exceptionnelle : 30% des prospects achètent !

En levant le voile sur ses activités, le leader mondial du call center espère se rendre enfin socialement acceptable. Après l'ombre, la lumière.

Un jour, le téléconseiller travaillera à domicile
A quoi ressemblera un téléconseiller dans quelques années ?

L'une des tendances lourdes, c'est le télétravail à domicile.

Teleperformance teste la formule depuis plusieurs années aux Etats-Unis et plus d'un an en France. Il commence à proposer la formule à ses clients.

Le concept est complexe, «car il touche non seulement l'individu et son cadre de travail, mais aussi les process de l'entreprise, le mode de ressources humaines, le management», explique Olivier Carrot, le directeur de la R&D.

Selon lui, ce mode d'organisation du travail n'offrirait que des avantages : pour le salarié, une augmentation de 10 à 15% du pouvoir d'achat (allégé de ses frais de transport ou de garde d'enfant), plus de 10% de hausse de la productivité, une baisse de l'absentéisme de 60%, un turnover des salariés divisé par trois...

Et pour aider le travailleur à gérer son isolement, Olivier Carrot a créé un monde virtuel dans lequel chacun peut accéder à des programmes de formation, un comité d'entreprise, et même des espaces de détente... pour une pause-café virtuelle.

LE MAILLAGE EN FRANCE
27 centres de contact en France, 6 en Tunisie. 13 000 collaborateurs en France, dont plus de 85% en CDI. 600 000 contacts traités chaque jour en France. 30% du chiffre d'affaires réalisés avec le secteur des télécoms. 

SOURCE : TELEPERFORMANCE
auteur : Gilles Fontaine article paru le 23.04.2009 dans le magazine challenges.fr